Her Gün Yapılan Koçluk: İnsanların A Almasına Yardım Etmenin En İyi Yolu
Etkin bir performans yönetim sistemi üç parçadan oluşur: performans planlaması, her gün yapılan koçluk ve performans değerlendirmesi.
Çoğu kurum, ne yazık ki zamanın büyük bir bölümünü son parçaya ayırıyor: performans değerlendirmesi. Burası yöneticinin ve çalışanın oturup, çalışanın performansının önceki yıldan beri nasıl olduğunu değerlendirdiği yerdir. Yıllar boyunca İK liderlerinin “performans değerlendirme formumuza bayılacaksınız” dediğini duyarım. Buna hep gülerim çünkü bu formların çoğunun bir tarafa atılabileceğini düşünürüm. Niye? Çünkü, onlar, inisiyatif, sorumluluk alma isteği, terfi edebilirlik gibi kimsenin nasıl ölçeceğini bilmediği şeyleri ölçme eğilimindedir. İnsanlar, performans değerlendirme sırasında nasıl kazanacaklarını bilmediklerinde, enerjilerinin çoğunu hiyerarşiye odaklar. Sonuçta, yöneticinizle ilişkiniz iyiyse, değerlendirmenizin de iyi olması daha olasıdır. Bunun yanlış bir tarafı yok ama performansı yönetmenin iyi bir yolu değil.
Çoğu lider performans planlamada iyi iş çıkarıyor ve çalışanlarıyla epey açık hedefler belirliyorlar. Ancak sonra bu hedeflere ne oluyor? Genellikle dosyalanıyorlar ve yıllık performans değerlendirmesine kadar bir daha onlara kimse bakmıyor. Sonra da vakti geldiğinde ortalığı bir telaş alıyor ve herkes hedefleri dosyalardan bulmaya çalışıyor.
Dolayısıyla, sizce yöneticiler performans yönetim sisteminin hangi parçasına en az zamanı ayırıyor? Doğru bildiniz. En çok Her gün yapılan koçluk göz ardı edilir. Buna rağmen çalışan performansını yönetmenin en önemli yönüdür. Niçin mi? Çünkü en önemli geribildirim—takdir süreci ve uygun olmayan davranışı yeniden yönlendirme düzenli ve devamlı olarak yapılmalıdır.
Helping People Win at Work: A Business Philosophy Called “Don’t Mark My Paper, Help Me Get an A,” kitabında ben ve WD-40 Şirketi CEO’su Garry Ridge etkili bir performans yönetim sisteminin nasıl çalışacağını anlattık.
Kitap, benim on yıllık üniversite profesörü deneyimimden ilham aldı. O süre zarfında başım hep beladaydı. Fakülteyi çileden çıkaran şey, final sorularını eğitimin yılının başında öğrencilere vermemdi.
Fakülte bunu ilk öğrendiğinde, bana gelip “Ne yapıyorsun?” diye sordu.
“Aklım karıştı,” dedim.
“Öğrencilere öğretmemiz gerektiğini düşünüyordum.”
“Evet gerekiyor ama final sorularını öncesinde vermezsin!”
“Onlara bu soruları vermekle kalmayıp tüm sömestr ne yapacağımı sanıyorsunuz? Onlara bu soruların cevaplarını da öğreteceğim. Böylece final sınavını aldıklarında A alacaklar. Çünkü hayat A almak ile ilgilidir.”
Size bu hikayeyi anlattım çünkü etkili bir performans yönetim sistemi için iyi bir metafor.
- Final sorularını yılın başında vermek, hedefleri performans planlama sırasında belirlemek gibidir: insanların kendilerinden ne beklendiğini bilmesini sağlar.
- İnsanlara soruların cevaplarını öğretmek her gün yapılan koçluk gibidir. İnsanları düzenli aralıklarla yoklarsınız. Birinin iyi bir şey yaptığını duyar veya görürseniz, kutlamak için yıl sondaki performans değerlendirmeye kadar beklemezsiniz—onları o anda takdir edersiniz. Yanlış bir şey yaptıklarında ise hedeflerine doğru yeniden onları yönlendirirsiniz.
- Son olarak, insanlar yıl sonunda final sınavına yani performans değerlendirmeye girdiklerinde A alırlar.
Bu felsefeyi öğrendikten sonra, Garry Ridge “Kağıdıma not verme, A almama yardım et” anlayışını şirketi için temel yaklaşım olarak uyguladı. Ridge, bu kavrama o kadar benimsedi ki; beklenen performansı gösteremeyenleri değil, yöneticisi o kişinin A alması için yardım etmediyse, beklenen performansı göstermeyenin yöneticisini kovdu.
Performans yönetim sistemi doğru bir şekilde yapıldığında, performans değerlendirme zamanı herhangi bir sürpriz ile karşılaşmazsınız. Takım üyeleri hedeflerine odaklı kalır ve iyi yapılan bir işin neye benzediğini bilirler. Çünkü yöneticileri tüm yıl boyunca onlarla her gün bağlantı kurarak koçluk yapmış ve A almalarına yardım etmiştir. İşte performans yönetimi budur.
