Araştırma Değerlendirmesi: Empati ve Hesap Verebilirliği Dengelemek
Artık çalışan deneyimine odaklanan liderlik gündemde. Komuta ve kontrol tarzı eskide kaldı.
Bu sismik değişim, liderleri ürkütücü bir zorlukla karşı karşıya bıraktı: empati ve hesap verebilirlik arasında nasıl denge kurulacağı.
Empatiye bakarak başlayalım.
Empati kurmak için yaratılmışız. Bu özellik üç aylık bebeklerde bile görülür ve neredeyse tüm kültürlerde ve dinî geleneklerde yaygın bir değerdir. Liderlerimizden ve iş arkadaşlarımızdan empati beklemek, doğuştan gelen bu özelliğin doğal bir uzantısıdır.
Catalyst tarafından 2021 yılında yapılan bir araştırma empatinin gücünü ortaya koymaktadır. Daha empatik liderlerin çalışanları, daha az empati sahibi liderlerin çalışanlarına kıyasla işine üç kat daha fazla bağlı, dört kat daha yenilikçi, daha sadık, daha kapsayıcı ve basitçe daha mutlu.
Peki empati madem bu kadar güçlü, nasıl oluyor da işyerinde bu kadar nadir rastlanan bir özellik?
Liderler büyük ölçüde departman hedeflerinin ne kadarını tutturduklarına göre değerlendirildiklerinden, doğal olarak hesap verebilirlikten yana tavır alıyolar. Örgütsel ödül ve ceza uygulamaları da bu mesajı pekiştiriyor. Yukarıdan gelen baskının artması, liderleri insanlardan çok sonuçlara odaklanmaya itiyor.
Bu ödül ve ceza yaklaşımı çalışanların tutumlarını da etkiliyor. Good Leadership tarafından 2024 yılında yapılan bir anket, katılımcıların %62’sinin iş yerinde hesap verebilirliğin olumsuz ve cezalandırıcı olduğunu düşündüğünü ortaya koymuş. Katılımcıların %37’si ise hesap verebilirliğin kurum genelinde adil bir şekilde uygulanmadığına inanıyor.
Liderlerin işyerinde empati gösterme konusunda kendi endişeleri de var. Kötü niyetli kişilerin nezaketlerini suistimal edeceğinden endişe edebilirler. Ya da sürekli olarak beklentileri düşüreceklerinden ve zaman planını gereğinden fazla uzatacaklarından. Ya da bunun üretkenlikte düşüşe neden olacağından.
Empati ve hesap verebilirliğin nasıl dengeleneceğini daha iyi anlamak için Blanchard®’ın kıdemli danışmanlık ortaklarından Bob Freytag’a başvurdum. Bob, yüksek riskli durumlarda uzun ve seçkin bir askeri hizmet geçmişinin yanı sıra uzun yıllardır birçok kurumda liderlerle çalışıyor. Konuşmamızı daha anlaşılır olması amacıyla düzenledik ve kısalttık.
Hesap verebilirlik ve empati hakkında yanlış anlamalar oldukça yaygın. Biraz açabilir misiniz?
“Hesap verebilirliği genellikle insanlara yaptığınız bir şey olarak düşünüyoruz. Bazen insanları sorumlu tutmanız gerekir. Bir lider olarak bunu yapmanız şart.”
“Ancak hesap verebilirliğe farklı bir açıdan da bakılabilir. Hesap verebilirliği siz ve çalışanlarınız arasındaki ortaklığın bir sonucu olarak düşünün. Güven oluşturulduğunda ve karşılıklı saygı olduğunda, başkalarında sahiplenme duygusu yaratma şansınız çok daha yüksektir. İnsanların sorumlu oldukları sonuçları daha iyi sahiplenmelerine yardımcı olabildiğinizde hesap verebilirlik, birlikte ve karşılıklı yaptığınız bir şey haline gelir.”
“Güven, saygı ve empati bir ortaklığı bir arada tutan temel kavramlardır. Size empati ile yaklaşıyorsam, ortaklığımızın gelişmesine yardımcı olurum. Liderliğin bir ortaklık olduğuna ve sonuçların ilişkilerin hızında ilerlediğine inanmak, liderlerin zihniyetini değiştirebilir ve daha iyi ilişkiler kurulmasına yardımcı olabilir. Bu da iş gücünde bir esenlik (well-being) duygusu yaratılmasına yardımcı olur. Bu esenlik (well-being) duygusu, psikolojik güvenlik, çok daha iyi niyetler ve nihayetinde sonuçların sahiplenilmesini sağlar.”
“Empati, yani başka bir kişinin düşüncelerini, duygularını ya da ruh halini entelektüel olarak tanımlamak, bir lider olarak liderlik etmeye çalıştığınız kişi ya da kişilerin ihtiyaçlarına çok daha fazla odaklanmanızı gerektirir. Yorgun, sinirli ya da iyi dinlemiyorsanız, yani temelde kendinize odaklanmışsanız bunu yapmak zordur.”
Bu ortaklıkların faydası nedir?
“İnsanlar kendi işlerini daha fazla sahiplendiklerinde, başkalarını sorumlu tutma ihtiyaçları doğal olarak azalır.”
“Bu bir temenni değil. Blanchard’ın, çalışanların gönülden çaba göstermelerini, kuruma uzun vadeli bağlılıklarını, en yüksek performansı, düşük iş gücü devrini ve kurumda kalma sürelerini artıran faktörleri belirlemek için yürüttüğü kapsamlı bir çalışma olan Çalışan İş Tutkusu‘na dayanıyor.”
“Çalışan iş tutkusuna sahip bireyler, işlerinden sorumlu olmayı da içeren etkileyici bir ‘Performans Gösterme Niyetine’ sahiptir. Bunun gerçekleşmesi için üç faktörün mevcut olması gerekir:
- Görev Çeşitliliği
- Anlamlı İş
- Özerklik
“Çalışanlarına işi sahiplenmeyi aşılamak isteyen bir lider bu üç faktörü vurgulamalıdır. Çalışanların çoğunda iş tutkusu yeşerecektir ve liderlerin hesap verebilirlik konusunda endişelenmesine gerek kalmayacaktır.”
Liderler nasıl daha fazla empati sahibi olabilir?
“Blanchard’ın Empati ile Liderlik eğitimi (Şubat 2025’te çıkacak), daha empati sahibi bir lider olmak için insanların duygularını anlamaya samimi bir ilgi göstermek, aktif bir şekilde dinlemek, yardımcı olmak ve uygun müdahaleleri kullanmak gibi çeşitli zihniyet ve becerileri kapsıyor. Çok sayıda uygulama ’empati kaslarını’ geliştirmelerine yardımcı oluyor.”
“Empati geliştirmeyi bir beceri olarak düşünün. Kendiniz için küçük hedefler belirleyin ve büyüdükçe daha büyük hedefler belirleyin. Çalışanlarınız onları önemsediğinizi bildikçe, hesap verebilirlikle ilgili endişeler de azalacaktır.”
“Empati düzeyimizin gelgitler gibi yükselip alçalabileceğini unutmamak gerekir. Aç, yorgun ya da stresliysek, daha az empati sahibi olmamız muhtemeldir. Dolayısıyla empatiye sahip bir lider olmak öz bakımla başlar.”
Empatik liderlik yolculuğunuzu paylaşabilir misiniz?
“Öncelikle kendime odaklanan bir zihniyetle hareket ettiğimde, bunun bulaşıcı olduğunu gördüm. Bunun sonucunda kahraman bir lider olmak zorunda kaldım. Çoğu şeyi aşırı kontrol etmeye başladım ve orada olamadığım zamanlarda yanımdaki çalışanlar için kontrol listeleri geliştirdim.
“Liderlik, siz orada olmadığınızda olan şeydir. Kötü haber şu ki, çalışanlarım itaat etmeyi ve işleri benim söylediğim şekilde yapmayı öğrendi. En iyi ihtimalle onların itaatini kazandım. Bağlılıklarını alamadım.”
“İyi haber ise iyi tutumların bulaşıcı olması. Daha fazla başkalarına odaklanmaya ve çalışanlarımın gerçek ihtiyaçlarını anlamaya karar verdiğimde, daha fazla saygı gördüklerini ve önemsendiklerini hissettiler. Bu durum onların niyetlerini olumlu yönde etkiledi ve böylece hem işi daha çok sahiplendiler hem de davranışları ve sonuçları iyileşti.””
“Empati kurmak ve insanların duyulduklarını ve dinlendiklerini hissetmelerine yardımcı olma konusunda çok daha iyi olarak değiştim. Çalışanlarımın liderlikte beni örnek aldığını fark ettim. Bu, başkalarında görmek istediğim davranışları tutarlı ve bilinçli bir şekilde sergilemem gerektiği anlamına geliyordu.”
“İnsanları, işleri doğru yaparken yakalamaya çalıştım. Başkalarının düşüncelerine, duygularına ve ruh hallerine karşı çok daha fazla empati sahibi oldum. Bu, Bob 1.0’ın Bob 2.0’a dönüşümünü başlattı.”
“Beklenti Teorisi’nin yaratıcısı Dr. Victor Vroom bunu benim için en iyi şekilde ifade ediyor: ‘İnsanlar yapmak istedikleri zaman yapabilecekleri şeyi yaparlar. İşlerin ‘istemek’ kısmındaki rolümü hesaba katmam gerekiyordu.
“Maya Angelou’nun dediği gibi, ‘… insanlar ne söylediğinizi unutacak, ne yaptığınızı unutacak ama kendilerine nasıl hissettirdiğinizi asla unutmayacaklar.’ Benim fırsatım güven oluşturmaktı, böylece çalışanlarımın nasıl hissettiğini bilebilir ve bunun sahip olmak veya sorumlu olmak istedikleri şeyi nasıl etkilediğini gerçekten önemseyebilirdim. Sonuç olarak, çalışanlarım önemsendiklerini hissettiklerinde, taahhütleri konusunda kendilerini sorumlu tutmaya da önem verdiler.”
Empatik davranarak avantaj elde etmekten korkan liderlere ne söylersiniz?
“Empati zayıflık değildir. İnsanların vasatın altında iş yapmasına izin vereceğiniz anlamına gelmez.”
“İyi olmak ile nazik olmak arasında büyük bir fark vardır. Kibarlık hayır diyemez. Kibarlık insanların yaptıklarının yanlarına kâr kalmasına izin verir. Kibarlık zayıf liderliktir.”
“Nezaket birini anlamaya çalışmaktır. Nezaket beklentileriniz konusunda net olmaktır. Nezaket, insanların başarılı olmak için ihtiyaç duydukları şeyi elde edebilmeleri için yavaşlamaktır.”
Liderlerin bir sonraki bire bir görüşmelerinde kullanabilecekleri bir tavsiyeniz var mı?
“Sorumluluğu artırmanın bir yolu da iş birliği içinde net hedefler belirlemektir. Blanchard’da insanların uyumlu olmasını sağlamak için basit bir hedef belirleme yöntemi kullanıyoruz: Hedefler açık ve takip edilebilir olmalıdır.
- Hedefin açık olması, hedefin tam olarak ne olduğunu ve ne zaman gerçekleştirilmesi gerektiğini belirtir. İyi bir işin neye benzediğini tanımlar. Açık olmak, takım üyelerinizin hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarını ya da ulaşma yolunda ilerleme kaydedip kaydetmediklerini belirlemek için kullanacağınız ölçütleri tanımlamak anlamına gelir. Bu bir puan çizelgesidir.
- Takip edilebilirlik, ilerlemenin veya sonuçların sayılma şeklidir. Kaydedilen ilerlemeyi veya başarılan hedefleri izlemenize yardımcı olacak araçları tanımlar.
“Bunun gibi basit bir teknik hesap verebilirliği teşvik eder. Ayrıca çalışanlarınıza endişelerini dile getirme fırsatı verir, bu da onların dürüst, sizin de empatik olmanızı sağlar.”
“Bu zengin diyaloglar insanlar arasındaki ortaklıkları derinleştirir. Çalışanlar rollerini ve sorumluluklarını anlar. Liderler empati ve hesap verebilirliğin her ikisinin de iş yerinde yeri olduğunu anlar.”
“En büyük aydınlanma? Liderler empati ve hesap verebilirliğin birbiriyle çelişmediğini, aksine herkese fayda sağlayan daha büyük bir bütünün tamamlayıcı iki parçası olduğunu keşfederler.”
Doug Glener
Doug Glener’in “Research Round-up: Balancing Empathy and Accountability” adlı makalesinin çevirisidir.
