Yapay Zekâ Çağında Lider: Dümen Sizde mi, Yoksa Akıntıya mı Kapılıyorsunuz?

Son birkaç yıldır iş hayatında yapay zekâ üzerine yapılan tartışmaların büyük bölümü teknolojiye odaklandı: Neler yapabildiği, ne kadar hızlı geliştiği ve bizi hangi alanlarda daha üretken hâle getirebileceği gibi.

Ancak artık yapay zekâyı benimseme aşamasından, onu daha geniş ölçekte kullanmaya ve günlük iş yapış biçimlerimize entegre etmeye geçerken en az bunlar kadar, hatta belki daha da önemli bir soru karşımıza çıkıyor: Yapay zekâ günlük iş hayatının bir parçası hâline geldiğinde iyi liderlik nasıl görünür?

Yapay zekânın bizi hızlandırabildiğine hiç şüphe yok. Fikir üretmemize, bilgileri sentezlememize, görüşmelere hazırlanmamıza ve yanıta olağanüstü bir hızla ulaşmamıza yardımcı olabiliyor. Ancak daha hızlı olmak, her zaman daha iyi olmak anlamına gelmiyor.

Blanchard’ın araştırmasında öne çıkan bulgulardan biri, insanların yapay zekâyı kullanmaktan ona güvenmeye ne kadar hızlı ve kolay geçebildiğiydi. Yanıt hızla geliyor, kendinden emin görünüyor ve genel olarak kulağa mantıklı geliyor. Biz de üzerinde fazla durmadan yolumuza devam ediyoruz.

İşte liderlik tam da bu noktada kritik hâle geliyor.

“Döngünün İçinde” Olmak Yeterli Değil

Human in the loop yani insanın döngünün içinde olması ifadesi, yapay zekâyla ilgili ilk dönemlerde ortaya çıkan ve bugün de hâlâ geçerliliğini koruyan kaygıları yatıştıracak bir yaklaşım olarak hızla benimsendi. “Merak etmeyin, döngünün içinde yine bir insan olacak.” Son zamanlarda ise liderin döngünün içinde olması ifadesini giderek daha sık duyuyoruz.

Peki bu gerçekte ne anlama geliyor?

Eğer “döngünün içinde olmak” yalnızca neler olup bittiğini bilmek anlamına geliyorsa, bana biraz fazla pasif geliyor. Bir lider yapay zekânın kullanıldığını bilebilir, ortaya çıkan sonucu görebilir ve hızlıca onaylayabilir. Teknik olarak döngünün içinde olabilir; ama bunun gerçekten liderlik olduğundan emin değilim.

Belki de liderlerin yalnızca döngünün içinde olmalarından daha fazlasına ihtiyacımız var.

Döngüyü Liderlerin Oluşturması Gerekiyor

İyi liderler her zaman bağlantılar kurar. Müşterinin söyledikleriyle takımın yaptıkları arasında bağ kurarlar. Başkalarının göremediği bir şeyi görebileceğini düşündükleri kişiyi konuşmaya dahil ederler. Dün yaşananlarla bugün alınan karar arasında bağlantı kurar ve bunun yarın ne anlama gelebileceğini düşünürler.

Yapay zekâ, elimizdeki bağlantı noktalarını çoğaltıyor; bize daha fazla bilgi, fikir, olasılık ve öneri sunuyor. Ancak tüm bunları bir araya getirecek birine hâlâ ihtiyaç var. Liderler, bütün bu bilgileri gerçekten işe yarar hâle getiren bağlamı, deneyimi ve farklı bakış açılarını ortaya koyuyor.

Örneğin, bir liderlik takımının satışların neden art arda üç çeyrektir düştüğünü anlamaya çalıştığını düşünün. Yapay zekâya satış verilerine, müşteri geribildirimlerine, rekabet bilgilerine ve pazar eğilimlerine erişim sağlıyorlar. Yapay zekâ birkaç dakika içinde olası nedenleri belirliyor ve kaynakların en yüksek performans gösteren müşteri segmentlerine yönlendirilmesini öneriyor.

Analiz oldukça ikna edici. Ancak satış lideri öneriyi doğrudan onaylamak yerine konuyu biraz daha derinlemesine inceliyor. Sahadaki satış ekiplerinden neler duyuyoruz? Mevcut müşterilerimizi mi kaybediyoruz, yoksa daha az yeni müşteri mi kazanıyoruz? Düşüş belirli bölgelerde, ürünlerde ya da müşteri gruplarında mı yoğunlaşıyor?

Bu sorular, ilk kademe satış çalışanları ve müşterilerle görüşmeler yapılmasını sağlıyor ve satışlardaki düşüşün başka bir olası nedeni ortaya çıkıyor. Satış sürecinde yakın zamanda yapılan bir değişiklik, satış temsilcilerinin fırsatlara hızlı yanıt vermesini zorlaştırmış. Böylece takım, yapay zekâ analizinin ortaya çıkaramadığı bir nedene ulaşıyor.

Yapay zekâ, örüntüleri ve olasılıkları belirlemeye yardımcı oldu. Lider ise takımın makul görünen bir yanıtı kesin bir yanıt sanmamasını sağladı.

Döngüyü Liderlerin Tamamlaması Gerekiyor

Yapay zekânın ürettiği bir yanıt, düşünme sürecinin son noktası olmamalı. Liderlerin süreci sonuna kadar takip etmesi gerekiyor. Aslında hangi sorunu çözmeye çalışıyoruz? Hangi varsayımlarda bulunuyoruz? Gözden kaçırdığımız ne olabilir? Bu, bizim içinde bulunduğumuz koşullarda gerçekten anlamlı mı? Ve buna göre harekete geçersek sonrasında ne olacak?

Döngüyü tamamlamak; bilgiyi muhakemeyle, muhakemeyi eylemle, eylemi de yeniden öğrenmeyle buluşturmak anlamına geliyor. Yapay zekâ bu sürecin her aşamasına katkıda bulunabilir; ancak bu bağlantıların gerçekten kurulmasını sağlamak liderin sorumluluğunda.

Liderlerin Döngüyü Kırması Gerekiyor

Yapay zekâ, belirli bir düşünce çizgisini tekrar tekrar kendi içine beslemeyi de son derece kolaylaştırıyor. Bir soru soruyor, yanıt alıyor, yanıtı geliştiriyor, yeniden soruyor ve bu kez beklediğimize daha da yakın bir yanıt alıyoruz. Çok geçmeden kendimizi, kendi varsayımlarımızı sürekli besleyen son derece gelişmiş bir geribildirim döngüsünün içinde bulabiliriz.

Bazen liderlik, tam da bu döngüyü kesintiye uğratmayı gerektirir. Başka birini sürece dahil edin. Soruyu tersinden sorun. Müşteriyle konuşun. Öneriyi sorgulayacak kanıtlar arayın. Elimizdeki yanıtı daha da geliştirmeye çalışmak yerine, gözden kaçırıyor olabileceğimiz şeyin ne olduğunu sorun.

Liderler Hâlâ Döngünün Sorumluluğunu Üstleniyor

Bütün bunlar, liderlerin yapay zekâ uzmanı olması gerektiği anlamına gelmiyor. Ancak düşünme sürecinin aktif bir parçası olmaya devam etmeleri gerekiyor.

Bu da insanlara yalnızca “Yapay zekâ sana ne söyledi?” diye değil, “Peki sen ne düşünüyorsun?” diye de sormak anlamına geliyor. Önemli bir bağlamın gözden kaçmadığından emin olmayı, önemli sonuçlar doğurabilecek bir karar öncesinde süreci biraz yavaşlatmayı ve insanların yapay zekâyı kullanırken bir problemi kendi başlarına düşünüp değerlendirme becerilerinden zamanla vazgeçmemelerine yardımcı olmayı gerektiriyor.

Sonuçta bu, bundan sonra ne olacağının sorumluluğunu üstlenmek demek. Yapay zekâ analiz edebilir, içerik üretebilir, öneriler sunabilir ve mevcut düşüncelere meydan okuyabilir. Ancak kararın sorumluluğu hâlâ liderdedir.

Bunların hiçbiri yeni liderlik becerileri değil. Muhakeme, merak, eleştirel düşünme, koçluk ve hesap verebilirlik her zaman önemliydi. Yapay zekânın değiştirdiği şey, liderlerin artık bu becerileri çok daha bilinçli ve amaçlı bir şekilde kullanmaya ihtiyaç duyabilecek olması.

Dolayısıyla belki de sormamız gereken soru, liderlerimizin “döngünün içinde” olup olmadığı değil. Belki de ihtiyacımız olan; döngüyü kurmayı, tamamlamayı, kırmayı ve nihayetinde döngünün sorumluluğunu üstlenmeyi bilen liderler.

Çünkü yapay zekâ işleri yapma konusunda giderek daha iyi hâle gelirken, kuruluşların kendilerine sorması gereken en önemli sorulardan biri şu olabilir:

Liderlerimizin hangi konularda daha iyi olması gerekiyor?

Leah Clark

“Are You a Leader in the Loop—or Are You Just Along for the Ride?” adlı makalenin çevirisidir.