Başarılı Bir Değişime Liderlik Etmek İster misiniz? İnsanları Sürece Dâhil Edin!
Pek çok sektör salgını atlama mücadelesine başlamışken, organizasyonel değişim her yerde gerçekleşiyor gibi görünüyor. Birçok kuruluşun bir değişikliği planlarken yapması gereken ilk şey, çok sayıda insanı aynı anda bir değişikliği kabul etmeye teşvik eden etkili bir liderlik yaklaşımı bulmaktır. Çoğu liderin anlamadığı şey, değişimin aşağıdaki durumlarda başarılı olmayacağıdır:
- Üst düzey yöneticiler tüm kararları kapalı kapılar ardında verdiğinde,
- Söz konusu değişim, tüm şirketi kapsayan bir toplantıda anons edildiğinde,
- Herkesin hemen bu değişimi kabullenmesi beklendiğinde.
Değişimi başlatmanın en iyi yolu, mümkün olduğunca çok insanı değişim sürecine dâhil etmektir. Neden? Araştırmamız, çalışanlarınızı bir değişim girişimine katılmaya davet ettiğinizde, değişimi benimseme ve iş arkadaşlarını katılmaları yönünde etkileme olasılıklarının çok daha yüksek olacağını gösteriyor. Gartner Research’e göre, tüm tarafları içeren bu yüksek katılımlı, işbirlikçi yaklaşım; kuruluşların yüzde 80’inden fazlası tarafından hâlâ kullanılan katılım oranı düşük, tepeden inme değişim stratejisinden çok daha etkilidir. Tepeden inme değişim, çoğunlukla kısa vadeli uyum, daha yavaş uygulama ve istenmeyen sonuçlar ortaya çıkarır. Ancak değişime bir kuruluşun her kademesinden insanları dâhil ettiğinizde, daha çabuk uygulanmaya başar, değişime olan bağlılık artar ve daha sürdürülebilir sonuçlar elde edilir.
Değişim girişimleri iyi gittiğinde; yenilik, yaratıcılık, üretkenlik, katılım ve çalışanların kurumda kalma oranı artar. İyi sonuçlanmadığında ise zaman, enerji ve kaynak israfına yol açar ve şirkette genel olarak moraller düşer.
Bazılarının inandığının aksine, insanlar değişime aslında direnmez. Kontrol edilmeye direnirler. Değişiklikten etkilenecek olanların değişim sürecine yüksek katılımı, kontrol edilme duygularını azaltır ve ihtiyaç duyulan değişim için ivme oluşturur.
‘Yüksek katılımlı bir değişim’ için çalışanlarıyla iş birliği yapan liderler, insanların geçmesi muhtemel beş endişe aşamasını önceden tahmin etmeli ve yönetmelidir: Bilgi (Değişim tam olarak nedir?), Kişisel (Bu değişim beni nasıl etkileyecek?), Uygulama (Bu değişim nasıl olacak?), Etki (Değişim çabalarımıza değer mi?) ve Mükemmelleştirme. (Değişimin ileriye dönük olarak yönetimi konusunda bize güveniliyor mu?)
Bu beş endişe aşamasını etkin bir şekilde ele alan değişim liderleri, genellikle bu endişeleri en düşük seviyeye indirebilir veya tamamen giderebilir. Çalışanlarınız için ilham verici bir vizyon yaratmak, net bir plan oluşturmak, değişimin işe yaradığına dair kanıt göstermek ve nihayetinde insanların değişime liderlik etmesine izin vermek için bir dizi değişim liderliği stratejisi kullandığınızda, kuruluşunuz da daha başarılı olacaktır.
- Değişimi çerçevelendirin / ilham verici bir vizyon yaratın. (Bilgi / Kişisel endişeler)
Değişim için ikna edici bir çerçeve oluşturmak amacıyla, liderlerin önce mevcutta olan ve olabilecekler arasındaki boşluğu tanımlaması gerekir. Liderler, ilham verici bir vizyon oluşturduklarında, insanların kişisel endişeleri azalacak ve değişimi destekleme olasılıkları artacaktır.
- Değişim planını ve altyapısını oluşturun. (Kişisel / Uygulama endişeleri)
‘Yüksek katılımlı değişim’ liderleri, değişimi uygulamanın önündeki engelleri ortaya çıkarmak ve gerçekçi bir değişim planı oluşturmak için insanlarla birlikte çalışır. Liderler, böyle bir iş birliği ile hareket ettiğinde, insanlar değişim açısından kendilerini daha iyi hissederler. Çünkü değişimin başarılı bir şekilde uygulanmasında kendilerinin de payı olduğunu hissederler.
- Değişikliği sağlamlaştırın. (Uygulama / Etki endişeleri)
Liderlerin; değişimin işe yaradığını kanıtlamak için bilgileri, hikâyeleri ve verileri paylaştığı yer burasıdır. Başkalarından bekledikleri zihniyet ve davranışlara örnek teşkil ederler. Değişimi uygulama sorumluluğunu herkesin üstlenmesi ve bu konuda hesap verebilir olması için değişime direnenlerle de görüşürler. Değişim liderliğini başkalarına emanet edin. (Etki / Mükemmelleştirme endişeleri)
İnsanların değişimin başarısıyla ilgili endişeleri giderildikten sonra, liderler değişime öncülük etmek için çalışanlarına güvenmeye başlayabilir. Sorun çıkması halinde lider destek için hazır beklerken, günlük sorumluluklar başkalarına devredilebilir.
Başarılı liderlerin, çalışanlarına iş ortakları gibi davrandıklarını hep söylerim. ‘Yüksek katılımlı değişim’ liderliği buna mükemmel bir örnek. Liderler, değişim süreci boyunca onları önemli kararlar almaya dâhil ettiklerinde, insanlar kendilerine saygı duyulduğunu hisseder. Böylece, saygı güvene dönüşür. Çalışanlarınız, liderleri olarak size gerçekten güvendiklerinde, kuruluşunuzun değişim girişiminin başarılı olmasını için de ellerinden gelenin en iyisini yapmak isteyeceklerdir.
Ken Blanchard
