Aşırı Denetim Konusunda Endişelenmeyin – Asıl Sorun Aşırı Denetim Değil!

Geçenlerde bir meslektaşım birçok yöneticinin ortak korkusunu anlattı: Aşırı denetim yapan bir yönetici (micromanager) olarak etiketlenmek. Bu tür liderler, gerekmediği halde talimat veren ve işlerin nasıl ve ne zaman yapılacağı konusunda çok titiz olan kişilerdir.

Meslektaşımın paylaştığı (ve Blanchard^® tarafından yürütülen araştırmayla da doğrulanan) şey, aslında günümüz işgücündeki asıl sorunun, denetimin çok fazla değil, çok az olması.

Blanchard^® anketinde, insanlara yöneticilerinden ne tür bir liderlik istediklerini sorduk. Katılımcıların çoğunluğu yüksek yönlendirme ve yüksek desteğin çeşitli kombinasyonlarını istediklerini belirtti. Ardından iş yerinde en sık karşılaştıkları liderlik türünü sorduğumuzda ise tam tersini, yani düşük yönlendirme ve düşük desteğin bir kombinasyonunu gördüklerini ifade ettiler.

Aslında mesele yöneticilerin çalışanlarına yardım etmek istememesi değil; çoğu bunu yapmayı gerçekten istiyor! Ancak günümüzde yöneticilerin zamanı kısıtlı. Blanchard tarafından 2022 yılında yapılan bir ankete katılan yöneticiler kendi programlarının dolu olduğunu belirtti.

• %70’i çok fazla projeye dağılmış durumdaydı,
• %66’sının çok fazla hedefi vardı,
• %60’ının odaklanması gereken çok fazla önceliği vardı,
• %59’unun öncelikleri net değildi.

Blanchard’da, kurumunuzdaki yöneticilerin daha etkili olmalarına yardımcı olmanın yollarından birinin, onlara zamanlarını nasıl daha verimli kullanacaklarını öğretmek olduğuna inanıyoruz. Blanchard’ın SLII^® modeli, insanların bir iş hedefiyle karşılaştıklarında öngörülebilir dört gelişim aşamasından geçerek nasıl ilerlediklerini gösterir. Etkili yöneticiler, her bir hedef için takım üyelerine verecekleri yönlendirme ve destek miktarını onların ihtiyaçlarına göre belirler.

Gelişim Düzeyi 1 Şevkli Deneyimsiz. Bu bağlı çalışanın yeni bir göreve başlamak için heyecanı yüksek ancak kanıtlanmış bir becerisi yok. Görevin nasıl yapılacağı ve iyi bir işin neye benzediği gibi konularda yöneticilerinin özel yönlendirmesine ihtiyaç duyarlar. Burada aşırı denetim tehlikesi yoktur. Ne var ki maalesef bu aşamada tam tersi bir liderlik stili daha yaygın olarak kullanılmaktadır: Yönetici bir görev verir ve kişinin heyecanını yeterlilikle karıştırır. Yeni görevin karmaşıklığı takım üyesi için belirgin hale geldiğinde, yönetici görevin ne, ne zaman veya nasıl yerine getirileceği konusunda yönlendirme yapmak için etrafta değildir. Bunun aksine, çalışan görevi kendi başına çözmesi için yalnız bırakılmıştır. Sonuç mu? Çok fazla deneme yanılma ve boşa harcanan zaman.

Gelişim Seviyesi 2 Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrenci. En iyi koşullarda bile, er ya da geç yeni bir görev ya da hedef üstlenen bir kişi, bunu nasıl başarıyla gerçekleştireceği konusunda ne kadar az bildiğini fark eder. Bu aşamada, çalışan mücadele eder ve hiçbir sonuç alamaz. Yüksek düzeyde yönlendirme ve destek sağlayarak alabilecekleri her türlü yardımı sunan bir yöneticiye ihtiyaçları vardır. Yine, aşırı denetim konusunda endişelenmeyin, takım üyesinin görevi nasıl tamamlayacağına dair bir plana ihtiyacı vardır. Yöneticinin görevi, kişinin yeterliliğini, özgüvenini ve göreve bağlılığını artırmak için hem yönlendirme hem de destek sağlamaktır.

Gelişim Düzeyi 3 Yetenekli, Ama Temkinli İş Çıkarıcı. İşte burası, aşırı denetimin ortaya çıkmaya başlayabileceği aşamadır. Kişi bu seviyede görev için bir miktar yeterlilik geliştirmiştir ancak kendine güveni ve bağlılığı sürekli olarak zarar görüyor olabilir. İyi haber ise takım üyesinin işi yapabilecek becerilere sahip olduğunu göstermiş olmasıdır. Gerekli olan tek şey, kişi özgüven ve cesaretlendirmeye ihtiyaç duyduğunda yöneticinin yönlendirme yaparak devreye girmekten kaçınmasıdır. Yetenekli bir yönetici yönlendirme konusunda geri adım atacak ve bağlı çalışanını sürecin sorumluluğunu sıkı bir şekilde elinde tutarken doğru miktarda destek sağlamaya odaklanacaktır.

Gelişim Seviyesi 4 Kendine Yeterli, Başarılı. Bu kişi tam bir yeterlilik göstermiş ve görevi tamamlama becerisine güvenmiştir. Yönlendirme ya da desteğe fazla ihtiyaçları yoktur. Kendine yeterli başarılı kişi, yöneticisi için gerçek bir değerdir ve bu şekilde muamele görmelidir. Bu aşamada bir yöneticinin rolü, yeni görevler sunarak ve bilgilerini başkalarıyla paylaşmaları için yollar belirleyerek kişinin büyümesine ve gelişmesine yardımcı olmaktır.

Yöneticilerin aşırı denetime ayıracak zamanları yoksa, gerçekte neler oluyor? Bunun, yöneticilerin yılın başında hedeflerini açıkladıkları ve işler ters gidene kadar çalışanlarını yalnız bıraktıkları çok özel bir kötü yönetim modeli olduğunu düşünüyorum. Sonra tekrar devreye girip kişinin nerede yetersiz kaldığına dikkat çekiyorlar, daha iyisini yapmaları için baskı uyguluyorlar ve öğrenme sürecinde insanları nasıl destekleyeceklerine dair çok az ya da hiç gerçek bir fikirleri olmadan ayrılıyorlar. Bir projenin süresi boyunca ara sıra yüksek yönlendirme ve düşük desteğin tekrarlanması, insanları geliştirmek için korkunç bir yoldur. Çok sık gerçekleşir ve genellikle geriye bir aşırı denerim (micro management) tadı bırakır.

Aşırı denetim yapan bir yönetici olarak damgalanmaktan çekiniyorsanız, Blanchard’ın SLII^® modeli, insanların ihtiyaç duydukları yönlendirme ve desteği, ihtiyaç duydukları anda, onların memnun olacağı bir şekilde sağlamaya yönelik kanıtlanmış üç adımlı bir süreç sunmaktadır.

İşte yapmanız gerekenler.

Açık ve net hedefler belirleyin. Ne üzerinde çalışılacağını, öncelik seviyesinin ne olduğunu ve iyi bir işin neye benzediğini net bir şekilde belirlemek için çalışanlarınızla birlikte çalışın. Mümkün olduğunca çok ayrıntı ekleyin ve bunları yazın. Ne yapacakları ve bunu ne zaman gerçekleştirecekleri konusunda net bir anlaşmaya varın.

Gelişim düzeyini teşhis edin. Bir takım üyesinin her görevdeki yeterlilik düzeyini belirlemek için zaman ayırın. Bu görevi geçmişte başarıyla yaptılar mı, yoksa bu ilk seferleri mi olacak? Eğer ilk kez yapacaklarsa, çok fazla yönlendirme yapmanız gerekecektir. Daha önce başarılı bir şekilde yapmışlarsa, çoğunlukla destek sağlamaktan sorumlu olacaksınız.

Uyumlu bir liderlik stili kullanın. Çalışanlarınızla düzenli olarak bir araya gelin. Bire bir görüşmelerinizde hedefleri gözden geçirmek, ilerlemeyi kontrol etmek ve gerektiğinde yönlendirme ve destek sağlamak için zaman ayırın. Takım üyelerinizle aktif olarak etkileşim halinde olmanız her zaman memnuniyetle karşılanır ve uyumlu bir stil sergilediğiniz sürece asla aşırı denetim olarak algılanmayacaktır.

Günümüzde yöneticilik kritik, değerli ve zorlu bir iş haline geldi. Bir yönetici olarak, çalışanlarınızı desteklemenin yollarını bulmak, onlara, departmanınıza ve kurumunuzun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak ve kendi işinizi yapmak için zamanınızı verimli kullanmanız gerekir. Açık ve net hedefler belirlemek, gelişim düzeyini teşhis etmek ve uygun bir liderlik stili sergilemek size yardımcı olacaktır.

SLII^® hakkında daha fazla bilgi edinmek ve ücretsiz kaynaklara göz atmak için websitemizdeki SLII^® sayfasını ziyaret edebilirsiniz.

David Witt

“Don’t Worry About Micromanagement—This Is the Bigger Problem” adlı makalenin çevirisidir.