Dikkatin Olduğu Yerde Bağlılık Artar

Yıllar önce, şirketimizin en yetenekli yazarlarından biriyle bir taslak değerlendirme toplantısında yer almıştım. Toplantı iyi gitmiyormuş ama ben bunun farkında değildim.

Bu yazara büyük bir saygı duyuyordum. Açıkçası, güçlü ifade becerisi ve düşünce liderliği beni biraz da etkiliyordu. Uzun yıllardır editörlük yapan biri olarak, üzerinde çalıştığı kitabı daha da geliştirebilmek için elimden gelen katkıyı sunmak istiyordum.

Özenle hazırladığım notlarıma dayanarak doğrudan konuya girdim. Akışı zayıf olan bölümleri işaret ettim, anlatının güçlendirilebileceği yerleri belirttim, odağın keskinleştirilebileceği ve temaların daha iyi geliştirilebileceği noktaları paylaştım.

İyi bir iş çıkardım, değil mi? Maalesef.

Birkaç hafta sonra, 360 derece değerlendirme sürecinin bir parçası olarak aynı yazardan geribildirim talep ettim. Rica ettiğim bu geribildirime içtenlikle yanıt verdi ve o toplantıdaki editoryal liderliğim hakkında görüşlerini paylaştı.

“Kendimi adeta yere serilmiş gibi hissettim,” dedi.

Yorumlarımı tüm yayın ekibinin önünde yaptığımı söyledi. Utanç, mahcubiyet ve küçük düşmüşlük hissettiğini ifade etti. Toplantıdan ayrıldığında kendini ne bağlı ne de motive hissediyordu.

Bağlılığın Anahtarı

Çoğu lider sabah uyandığında “Bugün ekibimin motivasyonunu nasıl düşürebilirim?” diye düşünmez. Buna rağmen, farkında olmadan insanların en iyi katkılarını sunmaktan çok eleştiriden kaçınmaya odaklandığı bir kültür yaratabiliyoruz.

Bu durumun panzehiri, Blanchard’ın yıllardır öğrettiği en basit ama en güçlü ilkelerden biridir:

İçtenlikle yapılan samimi takdir, bağlılık ve motivasyonun en önemli itici güçlerinden biridir.

Neyin işe yaramadığını fazla vurgulamanın özgüveni zedelediğini ve inisiyatif almayı azalttığını zor yoldan öğrendim. Siz aynı hatayı yapmayın.

Bağlılık Sorunu Tembellik Değildir

Liderler bağlılığın düşmesi hakkında konuşurken genellikle düşük inisiyatif, minimum çaba veya isteksizlikten söz eder. Bazıları bunu zayıf iş etiğine ya da “idare etme” yaklaşımına bağlar.

Oysa tüm kuşaklarda çoğu insan anlamlı bir iş yapmak ister. Katkı sağlamak ister. Yeterli hissetmek ister.

Motivasyonu düşüren şey işin kendisi değildir; görünmez olmaktır. Liderler hataları öne çıkarıp iyi niyetle gösterilen çabaları fark etmediğinde, insanlar yavaş yavaş kendini koruma moduna geçer. Risk almaktan kaçınır, yeni şeyler denemez ve sadece gerektiği kadarını yapar.

Sonra da liderler onları “bağlı değil” olarak tanımlar.

Ken Blanchard bu liderlik tarzını nazik bir mizahla “martı tipi yöneticilik” olarak adlandırır. Bu, yöneticilerin yalnızca bir şeyler ters gittiğinde ortaya çıkması, gelip gürültü yapması, herkesi eleştirerek ortamı bozması ve sonra ortamdan uzaklaşmasıdır.

En iyi liderler ise insanları yukarı taşır, onları destekler ve potansiyellerini gerçekleştirmeleri için cesaretlendirir. “Yıllar boyunca öğrettiğim tüm liderlik derslerinden sadece birini seçmem gerekseydi,” der, “insanları bir şeyleri doğru yaparken yakalayıp fark etmek olurdu.”

“İnsanları Doğru Bir Şey Yaparken Fark Etmek” Ne Anlama Gelir ve Nasıl Doğru Uygulanır?

“İnsanları doğru yaptıkları şeyleri yakalayıp fark etmek” ifadesi çoğu zaman yüzeysel bir olumlama ya da aşırı iyimserlik olarak yanlış anlaşılır. Oysa bu değildir. Aynı zamanda sorunları görmezden gelmek ya da yönlendirme yapmaktan kaçınmak anlamına da gelmez (bunları başka bir yazıda ele alacağım).

Birinin bir şeyleri doğru yaptığını fark etmek, bilinçli bir şekilde iyi olanı görmek ve bunu yapan kişiyi takdir etmek için zaman ayırmaktır. Bunu etkili şekilde yapmak için bazı öneriler:

İlerlemeyi takdir edin. Birinin mükemmel olmasını beklemeyin. Süreçteki adımları fark edin.

Mümkün olan en kısa sürede takdir edin. Olumlu geribildirim zamanında verildiğinde en etkilidir. Takdiri ertelemeyin. İçinizden geçen güzel bir düşünceyi paylaşmamak kimseye fayda sağlamaz. Paylaşmak için ne kadar beklerseniz, etkisi o kadar azalır.

Somut olun. Etkili bir takdir detay içerir. “Harika iş!”, “Süper!”, “En iyisisin!” gibi ifadeler güzel ama yüzeyseldir. Bunun yerine neyin işe yaradığını net şekilde ifade edin:

• “O toplantıya ne kadar hazırlıklı geldiğini fark ettim. Bu sayede odaklanabildik.”
• “O zor konuşmayı gerçekten sabırla yönettin.”

Nasıl hissettiğinizi paylaşın. Takdir, kişinin yaptığının sizde nasıl bir etki yarattığını ve başkalarına nasıl katkı sağladığını ifade ettiğinizde daha güçlü olur. Örneğin:

• “Söz aldığında içim rahatladı. Beklentileri netleştirmen tüm ekip için kafa karışıklığını önledi.”

İnsanların iyi yaptığı şeylere ışık tuttuğunuzda bağ kurar ve pozitif bir çalışma ortamı yaratırsınız. İnsanların potansiyellerini ortaya çıkarmaları için ilham verirsiniz.

Bu nasıl çalışır? Cevap nörobiyolojide. Düşünülmüş ve samimi bir takdir, beyinde ödül sistemini aktive eder ve dopamin salgılanmasını sağlar. Bu iyi hissettiren kimyasal, motivasyonu artırır; odaklanmayı ve hafızayı güçlendirir. İş ortamı kontrol ve denetimden çok gelişime odaklandığında insanlar açılır. Fikir üretir, inisiyatif alır ve hatalardan daha hızlı toparlanır. İş daha keyifli hâle gelir.

Gizli Fayda: Liderler de Enerji Kazanır

Bu yaklaşımın en önemli faydalarından biri çoğu zaman gözden kaçar: İnsanların doğru yaptıklarını fark etmek yalnızca ekibi motive etmez, lideri de motive eder.

Liderler ağırlıklı olarak sorunlara odaklandığında, işlerini sürekli çözülmesi gereken krizler ve giderilmesi gereken eksikler olarak görmeye başlar. Bu durum yorucudur. Zamanla en adanmış lider bile tükenmiş ve olumsuz bir bakış açısına sahip olabilir.

Ortalama bir lider, uyanık olduğu zamanın %40–50’sini çalışarak geçirir. Eğer bu zamanın tamamı mücadele ile geçiyorsa, bu nasıl bir yaşam olabilir ki?

Peki ya sorunları fark etmenin yanında, iyi giden şeylere de odaklansaydınız? Dikkatinizi doğru yapılan şeylere yönelttiğinizde çabayı, ilerlemeyi ve potansiyeli görmeye başlarsınız. İyi olana, gelişene ve değerli olana odaklandığınızda yalnızca başkalarını motive etmezsiniz; kendinizi de enerjik hissedersiniz.

Bugün yazarlarla çalışırken o başarısız geçen toplantıyı hep aklımda tutarım. Önce onların doğru yaptığı şeyleri görürüm: yeni bir fikir, net bir düşünce ya da sadece henüz tamamlanmamış bir çalışmayı paylaşma cesareti. Bu yaklaşım ikimizin de enerjisini yükseltir. Ayrıca değerlendirme yapmadan önce kişinin kendini değerli hissetmesini sağlamaya dikkat ederim. Yapıcı geribildirim verirken ise çok önemli bir ilkeyi aklımda tutarım: “Takdir açıkça, eleştiri ise birebir yapılır.” Sonuç olarak işim çok daha keyifli ve tatmin edici hâle geldi.

Bu yüzden unutmayın:

Dikkatin olduğu yerde bağlılık artar, üstelik hem ekibiniz hem de sizin için.

Martha Lawrence

Martha Lawrence’ın “Engagement Grows Where Attention Flows” adlı makalesinin çevirisidir.