Hibrit Takımlara Liderlik Hakkında Konuşalım
Birçok kuruluş, COVID-19 sonrası dünyada bir çalışma modeli olarak hibrit takımları (yerinde ve uzaktan çalışanlardan oluşan bir karışım) benimsemeye başladı. Hibrit takımlar yeni değil, ancak bu çalışma modeli birçok şirket ve lider için yeni.
15 yıldır hibrit takımlar yönetiyorum, bu yüzden neyin işe yarayıp neyin yaramadığına dair oldukça iyi bir fikrim var. Bu süre zarfında, çoğunlukla deneme yanılma yoluyla çok şey öğrendim. Hibrit bir takıma liderlik etmenin nasıl bir şey olduğu hakkında bildiğim her şeyi olduğu gibi anlatacağım, böylece deneyimlerimden ders çıkarabilir ve yaptığım bazı hataları yapmaktan kaçınabilirsiniz.
Evden Çalışma (WFH) ve Ofis İçi Programlar
Yıllar önce, takım üyelerinin haftada birkaç gün evden çalışmasına izin vermeye karar verdiğimde, takım üyelerinin evden çalışma ve ofiste olacağı günlerin ayrıntılı bir programını oluşturmak için yöneticilerimle çalıştım. Herhangi bir günde ekibimizin en az %60’ının ofiste olmasını istedik ve ayrıca Pazartesi veya Cuma günleri evden çalışan kişileri sınırlamak istedik (çünkü tahmin edersiniz ki çalışanlar Cuma/Pazartesi evden çalışma günlerini de ekleyerek uzun bir hafta sonu tatili planlayabilirler). Ofis dışında geçirilen süreyi sınırlamak için takım üyelerinin evden çalışma günlerinde kendilerine randevu almaları yönünde bir politikamız vardı.
Hayat bizim küçük planlarımıza göre ilerlemiyor tabi ki. Bir takım üyesinin programını değiştirmesine neden olan meşru koşullar ortaya çıkabilir – hasta bir çocuk, evde kırık bir su borusu veya ofiste, çalışanın normal evden çalışma günlerinde gelmesini gerektiren hazırlıksız olduğu bir toplantı. Takım üyemizin nerede olduğunu yönetmek için, kısa zamanda başarmamız gereken önemli işten daha fazla zaman ve enerji harcadığımızı fark ettik. Sonunda, ne zaman evden çalışma ve ne zaman ofiste olacağını çalışanın takdirine bırakmaya karar verdim. Toplantılar için orada olmaları veya başkalarıyla ortaklaşa bir çalışma yapmaları gerektiğinde ofise geldiler.
Takım Toplantıları
Hibrit bir ekibi yönetmemin ilk birkaç yılında, herkes ofisteyken, tam zamanlı uzaktan çalışan çok az insan vardı. Takım toplantılarımız, ortasında bir video konferans cihazı bulunan bir konferans masasının etrafında toplananların yanısıra ve konferans görüşmesi yoluyla uzaktan katılan kişilerden oluşuyordu. Tabii ki, uzaktaki insanlar için korkunç bir deneyimdi.
Hibrit ekibim büyüdükçe ve daha fazla insan uzaktan çalıştıkça, takım toplantılarımız için Zoom’u kullanmaya başladık. Hiç kimse Zoom’u duymadan yıllar önce Zoom aramaları yapıyorduk (gerçekten de ilerici değil mi ama!). Ancak yine de herkesi konferans odasında topladık, LCD projektöre bir dizüstü bilgisayar bağladık ve uzaktaki insanları ekranda gösterdik. Tabii ki, hala korkunç video konferans telefonuyla bağlıydılar, bu yüzden gerçekten deneyim uzaktaki kişiler için pek iyileşmiş sayılmazdı. Takım toplantıları söz konusu olduğunda hala ikinci sınıf vatandaş konumundaydılar.
Sonunda takım toplantılarımızı tamamen sanal olarak yapmaya başladık. Ofisteki tüm takım dahil herkes kendi ofislerinden Zoom’a girdi. Önceki toplantılarımızla karşılaştırıldığında, deneyim herkes için çok çok daha iyiydi! Tamamen sanal olan toplantılar, herkes için durumu eşitler çünkü her takım üyesi eşit katılım fırsatına sahipti.
Açık ve Net Beklentiler
Örtülü, yani net olmayanı, açık hale getirin. Öğrendiğim buydu ve meslektaşım John Hester, hibrit bir takıma liderlik etmenin temel becerilerinden birinin bu olduğunu söyler. Beklentileri belgeleyin, böylece karışıklıklarla karşılaşmazsınız. Çalışma saatleri, yanıt süreleri, yararlanılacak teknolojiler, yedekleme planları ve iletişim normlarına kadar her şey net olmalı, düzenli olarak iletilmeli ve hepsinden önemlisi takip edilmelidir.
“En önemlisi, güven, hibrit bir takıma liderlik etmenin temelini oluşturur.“
Topluluk Bilinci Oluşturun
Arkadaşım Michael Stallard bu alanda uzmandır. Birbirine bağlı topluluk bilinci olan bir kültürün, iş yerinde saygı, tanınma, aidiyet, özerklik, kişisel gelişim, anlam ve ilerleme için yedi evrensel insan ihtiyacını karşıladığını vurgular. Bunun, önde gelen hibrit takımlarda doğru olduğunu gördüm. Yöneticilerim ve ben, takım üyeleriyle ilişkileri geliştirmek için farklı ve daha bilinçli bir şekilde çalışmamız gerektiğini gördük. Takım üyeleri, ofiste olmadıklarında diğerleri tarafından fark edilmek ve fikirlerinin duyulmasını sağlamak konusunda daha fazla çaba göstermeliler. Pek çok lider, yakın çevrelerindeki kişilere ayrıcalıklı davranma tuzağına düşüyor. Liderlerin bu önyargının bilincinde olması, onu ortadan kaldırmak için çabalaması gerekir. Çalışanlar da bunun kendi durumlarını etkileyebileceğini bilmelidir.
Hibrit Takımlar, Aynı Konumdaki Takımlardan Farklıdır
Hibrit bir takıma liderlik etmenin ilk günlerinde, bir şeylerin yanlış olduğunu düşündüm çünkü herkesin ofiste olduğu zamanki gibi gelmiyordu. Öğrendim ki aslında hiçbir şey yanlış değil, sadece farklıydı. Hibrit takımlar, hem lider hem de takım üyesi perspektifinden, herkesin fiziksel olarak bir arada bulunduğu takımlardan “farklıdır”. Daha önce de belirtildiği gibi, hibrit bir takımda aralarındaki bağı geliştirmek için herkesin daha fazla çaba göstermesi gerekir. Hibrit takımlar, bu şans eseri koridor karşılaşmalarını, toplantı bittikten sonra devam eden sohbeti veya ofis öğle yemeği mutfağındaki sohbeti kaçırır. Takım arkadaşlığı oluşturmak için çevrimiçi takım toplantılarınıza ve belirli etkinlikler planlayarak bu zamanları telafi etmeniz gerekir.
Yüz Yüze Görüşmeler
Yüz yüze toplantılar, ilişkiler kurmak için kritik öneme sahiptir. Genellikle iş dışı sosyal etkinlikler için ekibi bir araya getirmek için periyodik toplantılar planlamanın önemini öğrendim. Ofiste düzenli takım öğle yemekleri düzenler ve herkesi davet ederdim (ücretsiz yemek her zaman bir kalabalığı çeker!) veya bir takım üyesinin evinde bir yemek hazırlardım ve sonra günün geri kalanında izin verirdim. Tüm küresel ekibi bir araya getirmek için yıllık şirket toplantılarından yararlandım ve bu toplantıların gündemi kabaca 1/3 iş odaklı ve 2/3 takım oluşturma odaklıydı.
Performans Yönetimi
Uzaktan çalışmaya uygun olmadığı ortaya çıkan bazı takım üyeleri olacaktır. Bazı insanlar, evden çalışırken odaklanmış ve üretken kalma konusunda zorluklar yaşar veya üretken olmak için gereken teknolojiyi etkin bir şekilde kendi kendine yönetecek teknik becerilere sahip değildir. İki seçeneğiniz olduğunu öğrendim: ya tam zamanlı olarak ofiste olmalarını isteyin (ki bu genellikle haksızlığa uğradıklarını düşündükleri için kırgınlık yaratır) ya da her türlü desteği sağlamış olmanıza rağmen hibrit çalışma koşullarında hala verimli değillerse onlarla yollarınızı ayırın. Hangi rotayı seçerseniz seçin, derhal harekete geçin. Oyalanmayın çünkü eninde sonunda ele alınması gerekecek ve hızlı hareket ederseniz ilgili herkes için çok daha kolay olacaktır.
Güven, Bu Dünyanın Geçer Akçesidir
En önemlisi, güven, başarılı bir hibrit takıma liderlik etmenin temelidir. Bir çalışan evden çalıştığında, iyi bir iş çıkaracağına güvenemiyorsanız, muhtemelen ekibinizde olmamalıdır. Bir lider olarak, geçen yıl pandemi sırasında ekibinizi evden çalışmaya gönderirken büyük bir güven testi yaptınız. Şimdi de hibrit takımlarınıza daha fazla güvenme riskine girmelisiniz. Onlara pandemi gösterdiğiniz güveni niçin şimdi geri çekip demir yumrukla yönetmek isteyesiniz ki?
Hibrit bir takımda liderlik etmeyi ve çalışmayı seviyorum çünkü insanlara işlerini mümkün olan en iyi şekilde yapmaları için ihtiyaç duydukları özerkliği sağlıyor. Sanırım çoğu kuruluş, salgın sırasında uzaktan çalışmanın muazzam avantajları olduğunu öğrendi. Zorluklar var mı? Kesinlikle var. Yönetilebilirler mi? Kesinlikle.
Sırf tanıdık ve rahat diye eski çalışma yöntemlerine dönerek bu yeni imkanları elinizin tersiyle itmeyin. Hibrit takımlar işe yarar. Sizin için de işe yaramasını sağlayın.
@RandyConley