Stil 1 ile Mikro Yönetim Aynı Şeyler mi?

Birisi yöneticisini mikro (aşırı denetim uygulayan) yönetici olarak tanımladığında bunun bir iltifat olmadığını hepimiz biliriz. Bu kelime, masasında harıl harıl çalışan, tepesinde de nefesini ensesinde hissettiği çatık kaşlı bir yöneticinin bulunduğu bir resim çağrıştırır.

Az önce mikro yönetimin hoş olmayan bir resmini çizmiş olsam da, çalışanların bir görev veya hedef üzerinde hem net bir yönlendirmeye hem de denetime gerçekten ihtiyaç duydukları zamanlar vardır. Şirketimizin SLII® programının bir parçası olarak, bir görev ya da hedefte yeni olan kişilerin liderlerinin yönlendirmesine ihtiyaç duyduklarını öğretiyoruz.

Bisiklete binmek veya araba kullanmak gibi yeni bir şeyi nasıl yapacağınızı öğrenmek istediğiniz bir zamanı düşünün. Bunu daha önce hiç yapmadığınız için her şeyi öğrenmeniz gerekiyordu. Birinin size ne yapacağınızı, nasıl yapacağınızı, ne zaman ve nerede yapacağınızı göstermesi ve anlatması gerekiyordu. Ayrıca ilerlemenizi gözlemlemeleri, özgüveninizi ve yeterliliğinizi geliştirmek için gerekli geribildirimleri vermeleri de gerekiyordu.

Birisi bir işi öğrenmeye yeni başladığında, SLII^® dilinde bu kişinin Gelişim Düzeyi 1 (G1)’de olduğunu söyleriz, bu aşamaya Şevkli Deneyimsiz diyoruz. Öğrenme konusunda heyecanlıdırlar ancak tamamen deneyimsizdirler; neyi bilmediklerini bilmezler. Etkili bir SLII^® lideri uyumlu bir Yönlendirici Liderlik Stili 1 (S1) yani açık, net ve spesifik bir yönlendirme sağlar. Bu stilde liderler çalışanlarına belirli bir hedefin ne olduğunu söyler ve görevin nasıl yerine getirileceğine dair adım adım bir plan hazırlayarak iyi bir işin neye benzediğini gösterir. Kararların çoğunu lider verir ve liderlik ettikleri kişi onun yönlendirme veya planını takip etmekten sorumludur. Lider, gelişimin bu erken aşaması boyunca aşırı denetim ve yapıcı geribildirim sağlar. Görevinde Şevkli Deneyimsiz olan bir çalışanın bir “mikro yöneticiden” nasıl faydalanabileceğini görmek kolaydır.

Kimin mikro yönetime ihtiyacı yok biliyor musunuz? Daha önce başarıyla yaptıkları bir görevde çalışan bir kişinin. Yönlendirici bir liderlik stili tam o kişi için tam anlamıyla uyumsuz bir liderlik stili olacaktır. Bu görevle ilgili gelişim düzeyine bağlı olarak, daha destekleyici veya iş birliğine dayalı, hatta Delege Edici bir liderlik stili ona uygun olabilir. Bir SLII^® lideri, görevdeki gelişim düzeyini teşhis etmek için kişiyle birlikte çalışacak ve ardından en iyi sonuçlar için uyumlu bir liderlik stili kullanacaktır.

Pat Zigarmi ve Drea Zigarmi ile birlikte yazdığımız Liderlik ve Bir Dakika Yöneticisi (Leadership and the One Minute Manager) adlı kitapta, SLII^®‘nun dört gelişim düzeyi (G1-G4) ve dört liderlik stili (S1-S4) hakkında ayrıntılı bilgi veriyoruz. Çalışanların her bir hedefteki yeterlilik ve bağlılıklarını artıracak yönlendirici ve destekleyici davranışların farklı kombinasyonlarının altını çiziyoruz. Böylece liderler çalışanlarının kendine yeterli başarılı bireyler olmasına yardım edebiliyorlar.

Hepimizin üzerinde çalıştığı her bir görevde farklı gelişim düzeylerinde olduğumuzu unutmayın. İnsanların gelişim düzeyleri farklı görevlerde farklılık gösterdiğinden, en iyi liderler bir görevdeki yeterlilik ve bağlılıklarına göre “farklı kişiler için farklı yaklaşımlar” kullanmak gerektiğini bilirler. Ayrıca aynı kişiler için farklı görevlerde farklı yöntemler kullanırlar.

Liderler farklı durumlarda farklı liderlik stili kullanarak esnek olmayı öğrenmelidir. Aşağıdaki örneklerde olduğu gibi yerinde uygulanmıyorsa, aşırı denetim yetersiz denetim kadar kötüdür:

• Deneyimli ve yetkin bir muhasebeci, kendisine bir hesap tablosunu “doğru şekilde” nasıl oluşturacağını öğretmeye çalışarak zamanını boşa harcayan Stil 1 (Yönlendirici) kullanan liderinden memnun olmaz. Bir kişinin zaten yeterli olduğu görevlerde çok fazla yönlendirme yapmak mikro yönetim gibi hissettirir.
•   Stil 4 (Delege Edici) kullanan yönetici, bir grup önünde hiç konuşmamış bir idari asistandan üst yönetime  sunum yapmasını ister ve  sonra da işi nasıl yapacağını çözmesi için onu yalnız bırakır. Soruların veya problemlerin ortaya çıkabileceği görevlerde çok az yönlendirme yaptığınızda kişi terk edildiğini veya başarısızlığa mahkum bırakıldığını hisseder.

Çok fazla ya da çok az yönlendirme yaparak aşırı denetim ya da yetersiz denetim uygulayan bir lider, çalışanlarının gelişimini olumsuz etkiliyor olabilir. Bu nedenle liderlik stillerinin her bir kişinin her bir görevdeki gelişim düzeyi ile uyumlu olması çok önemlidir.

En iyi liderler, liderlik stillerini içinde bulundukları duruma göre sürekli olarak nasıl değiştireceklerini bilirler. Nihai noktada insanların hedeflerini gerçekleştirirken çok az az yönlendirme veya destekle iyi performans gösterecek bireylere dönüşmesine yardımcı olurlar. Lao-tzu ne güzel söylemiş:

“En iyi liderin işi bittiğinde, insanlar ‘Bunu biz yaptık!’ derler.”

Ken Blanchard

Ken Blanchard’ın kendi makalelerinin yer aldığı howwelead.org adlı blog sitesinde yer alan “Is Style 1 the Same as Micromanaging?” adlı makalenin çevirisidir.